Em um ecossistema de negócios cada vez mais complexo, hiperconectado e instável, a inovação se tornou a panacéia que as organizações são instadas a adaptar. Neste artigo, você descobrirá como a Análise de rede organizacional pode ajudar sua organização a descobrir redes de inovação DENTRO!
Sem entrar na discussão sobre a definição correta de inovação, neste artigo consideramos que, na “Era Interconectada”, a inovação não depende mais dos gênios e eurekas individuais como uma propriedade emergente das redes sociais colaborativas, em todo o seu desenvolvimento e processo de difusão.
Particularmente no Brasil, o conceito de “rede social” está fortemente associado às “mídias sociais”. No entanto, o último é um tipo específico de rede social que é desenvolvida por meio de canais virtuais de compartilhamento de informações, como Facebook, Twitter e LinkedIn.
No entanto, do ponto de vista antropológico, o desenvolvimento de redes sociais pela humanidade precede, pelo menos, dois milhões de anos, o fenômeno da cibercultura das mídias sociais, porque nosso gênero é definido precisamente pela capacidade de estabelecer grandes redes sociais entre indivíduos distantes ou mesmo desconhecidos um para o outro. Essa formidável capacidade de cooperação – que as mídias sociais apenas fortalecem – nos distingue do comportamento cooperativo de outras espécies sociais.
As redes sociais são, portanto, uma condição sine qua non de nossa espécie e transcendem o canal pelo qual elas se desenvolvem, podendo ser um caçador-coletor de uma comunidade neolítica ou de uma organização comercial na era da interconectividade.
Finalmente, chamamos as interações sociais que ocorrem dentro de uma organização comercial, como “redes organizacionais”, estabelecidas tanto entre funcionários quanto entre funcionários e partes interessadas, abrangendo todo o ecossistema comercial.
O DESIGN ORGANIZACIONAL MODERNO
Hoje, mais do que nunca, as redes informais determinam como o trabalho é realizado em uma organização.
Em um contexto que facilita a interconectividade por meio de múltiplos canais de relacionamento, as organizações colocadas em seus organogramas formais e míopes de suas redes informais têm dificuldades crescentes para inovar à medida que a inovação surge das redes colaborativas e são fundamentalmente informais.
Cada vez mais discursadas no repertório da gestão moderna, na prática, as redes informais permanecem pouco compreendidas, piores, mal gerenciadas e na maioria das vezes percebidas como estruturas antiestabilizadoras do status quo. No entanto, as redes informais hoje em dia são mais do que nunca o verdadeiro pulso de qualquer organização.
Na imagem acima, à esquerda, temos o organograma formal, onde os relacionamentos são definidos pela divisão trabalhista tayloriana. Essa rede formal (como continua sendo uma rede) estabelece as unidades funcionais e a hierarquia das interfaces de comunicação entre os indivíduos que a compõem.
Por outro lado, a imagem correta apresenta uma das muitas dimensões informais da rede que emergem das interações na vida cotidiana que determinam como o trabalho é realmente realizado. Por “dimensões”, nos referimos ao tipo de relacionamento que podemos mapear, como: redes de troca de informações; aconselhamento técnico, aconselhamento de carreira, redes de motivação e energização, redes de novas idéias e assim por diante.
Na perspectiva das redes informais, a posição estrutural dos indivíduos é dinâmica, pois é definida pelo relacionamento em constante evolução pelas interações diárias (on e offline). Nesse caso, o papel que o indivíduo desempenha não é mais determinado por seu papel formal, mas por sua localização estratégica na rede que possui uma hierarquia intrínseca. Algumas das funções recorrentes de nossos mapeamentos são:
O HUB LOCAL: mesmo sem necessariamente ser um líder formal, tem muitos vínculos diretos com outros indivíduos, podendo influenciá-los em suas idéias e comportamentos.
O CONSTRUTOR DE PONTE: chave para a inovação. engajamento e integração organizacional, transcendem silos funcionais, criando pontes entre diferentes subculturas organizacionais (por exemplo, conectando a engenharia à área de marketing, duas das subculturas mais claras na organização média). Com acesso a informações estratégicas e não redundantes de impostos e explícitas, o Bridge Builder pode aumentar drasticamente a capacidade de inovação da organização, reduzindo o “tempo de lançamento no mercado”.
THE BOTTLENECK: gera uma alta dependência dele (nem sempre desejada) e controla rapidamente o fluxo de informações em sua área, tornando ineficiente toda a comunicação e mantendo sua equipe na borda da rede sem nenhum backup em sua ausência. A descentralização de suas atividades não prioritárias costuma ser uma solução para esse sintoma, comum entre lideranças sobrecarregadas de tarefas.
O PERIFÉRICO NÃO SUBSTITUÍDO: incapaz de se integrar à cultura organizacional, seja por uma socialização fraca ou por incompatibilidades com a cultura dominante. Alinhar valores e objetivos da organização com processos de contratação e socialização adicional, torna mais eficiente a qualidade e o tempo da integração, ao mesmo tempo em que reduz a rotatividade e aumenta a eficiência das redes.
O PERIFÉRICO INTENCIONAL: por sua vocação ou estilo de vida, possui mais relacionamentos fora do que dentro da organização. Geralmente são pesquisadores, vendedores ou representantes, cujo foco está fora dos limites porosos da empresa. Aprenda a respeitar o foco de suas relações com o ambiente externo, sem deixar de incentivar as conexões com pessoas-chave do ambiente interno, é o que esse tipo de perfil precisa para um melhor desempenho da rede.
Revelar a relevância estratégica das redes informais não significa tornar obsoletos os organogramas formais, pois eles alcançam uma função regulatória significativa.
Pelo contrário, acreditamos que a chave está em seu alinhamento dinâmico e sinergia que as estruturas formais e informais devem gerar para o desenvolvimento da organização como organismo vivo.
Os tempos de reestruturação traumática devem considerar o relacionamento dialeticamente estabelecido entre as redes formais e informais, pois isso afeta fortemente a evolução organizacional.
Particularmente nos processos de fusões e aquisições, sobram evidências do percentual de experiências que não atendem às sinergias esperadas, evidenciando como principal causa o choque cultural e a luta no momento da integração das redes informais envolvidas na equação.
A descoberta dos fluxos e padrões das redes informais, em sinergia com o organograma formal, permite ver maneiras de tornar as organizações mais integradas, inovadoras e adaptáveis aos desafios da “sociedade em rede”.
DUAS CARAS DA MESMA CULTURA
No final de 2010, a Tree Intelligence conduziu um projeto de pesquisa pioneiro sobre o mapeamento de redes informais da Vivo Telecommunications, a maior empresa de telecomunicações do Brasil atualmente controlada pela Telefonica.
O objetivo era descobrir o capital social da empresa por meio de suas redes informais e, assim, estimular sua capacidade adaptativa e inovação, atingindo atributos de sua cultura organizacional.
Para isso, mapeamos as redes informais de Cooperação, Energia e Inovação, definidas pelo Organizational Pyramid Network Model®, envolvendo 620 gerentes, o que significa toda a gerência média e alta da empresa.
Também foram mapeadas centenas de redes de conhecimento e projetos estratégicos, juntamente com os principais canais de comunicação (online e offline), através dos quais as diversas redes são estabelecidas.
Para conduzir essa pesquisa inovadora, contamos com o CEO da Vivo, Roberto Lima, e a diretora de RH Sandra Lima na época. Eles foram os patrocinadores fundamentais deste projeto. Também tivemos uma estreita colaboração da consultoria estratégica de marca da Vivo.
Tendo em mãos o mapeamento da Vivo, surgiu um padrão claro de comportamento da rede, que segmentamos em três níveis de análise definidos pelo modelo:
- REDES MACRO-NÍVEIS: Com esse quadro geral da rede informal, as três dimensões mapeadas mostram um padrão semelhante de relacionamento e seguem a divisão proposta no modelo da pirâmide, mostrando maior interconectividade na cooperação e diminuindo em energia e inovação.
Na imagem à esquerda, observa-se especificamente a rede de Cooperação dos gerentes da Vivo, que mostra a característica de uma “Rede Mundial Pequena”, na qual todos os funcionários (identificados como círculos) se interconectam direta ou indiretamente, em média, a três passos de distância ( cada passo equivalente a uma pessoa).
Desse modo, uma análise da cooperação em nível macro da rede estabeleceu que a presença de um componente grande e coeso inter-relações, retrata a Vivo como uma empresa que de fato trabalha em rede naquele momento específico.
- REDE MEZZO-LEVEL: Já no nível de agrupamento ou comunidade, a imagem abaixo mostra a mesma Cooperação de rede, desta vez tratada com um algoritmo que aprimora a separação entre os círculos, permitindo a identificação de agrupamentos de afinidade no componente único.
Desta forma, na parte superior da imagem a seguir, observa-se uma região mais heterogênea quando se trata de comunicação entre diferentes áreas, definidas por cores.
Na parte inferior da rede, observamos duas áreas principais (representadas pela cor azul celeste e verde claro) que ainda estão em contato com o restante da rede, mostrando uma maior homogeneidade de conexões internas.
Particularmente a área inferior direita, cujos círculos são marcados com uma cor verde brilhante, mostra uma separação mais pronunciada do restante da rede. Essa separação foi interpretada como representando mais de um silo funcional, uma subcultura diferente do restante da rede.
- REDES DE MICRO-NÍVEL: Finalmente, no nível individual, ou micro-redes, foram identificados talentos informais específicos e influenciadores locais em cada área e construtores de pontes entre as áreas. A centralidade da maioria desses funcionários foi repetida em três dimensões mapeadas, determinando o que na Network Science é comumente chamado de “Efeito Multiplexidade”. A valorização e o engajamento desses indivíduos com múltiplas habilidades para influenciar e construir pontes são fundamentais para estimular a integração entre silos funcionais, que através deles as subculturas podem ser estrategicamente integradas.
Essas foram apenas algumas das idéias poderosas descobertas e usadas pela área de RH para melhorar as redes de Cooperação, Energia e Inovação.
Com este exemplo de mapeamento, é possível vislumbrar o poder da Análise de Redes Organizacionais em geral e o Modelo de Rede de Pirâmides Organizacionais em particular para o diagnóstico e gerenciamento de redes estratégicas na era da interconectividade.
Nota: este post foi adaptado do artigo original escrito por Ignacio Garcia e publicado pela Harvard Business Review em sua edição brasileira de 2011. Para mais informações, envie um email para: ignacio@old.treeintelligence.com
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