En un ecosistema de mercado cada vez más complejo, hiperconectado e inestable, la innovación se ha convertido en la panacea que todas las organizaciones persiguen para adaptarse. Sin entrar en la discusión sobre la correcta definición del término “innovación”, consideramos que en la “sociedad en red”, la innovación dejó de depender de genios individuales para ser una propiedad emergente de las redes sociales de colaboración, en todo su proceso de desarrollo y difusión.
Particularmente en Brasil, el concepto de “red social” se encuentra fuertemente asociado al de las plataformas digitales de redes sociales (“mídias sociais”), tales como Facebook, Twitter y LinkedIn.
Desde un punto de vista antropológico, el desarrollo de las redes sociales por parte de la humanidad precede, por al menos dos millones de años, a los fenómenos ciberculturales de las redes sociales, ya que nuestro género se define precisamente por su capacidad para establecer grandes redes sociales entre individuos que están relacionados o distantes. incluso desconocidos el uno para el otro. Esta formidable capacidad cooperativa, que las redes sociales solo mejoran, nos diferencia del comportamiento cooperativo de otras especies sociales.
Las redes sociales son, por tanto, condición sine qua non de nuestra especie y anteceden al canal por el cual se desarrollan, sea éste en una comunidad cazadora-recolectora del período neolítico o en una organización empresarial en la era de la hiperconectividad.
Trayendo el concepto de red social para el ambiente empresarial, denominamos a las interacciones sociales que se establecen dentro de una organización como “redes organizacionales”, las cuales se establecen tanto entre funcionários como entre funcionários y parte de sus stakeholders externos, abarcando todo el ecosistema de negócios.
Las redes informales en la administración moderna
Hoy, más que nunca, son las redes informales las que determinan cómo el trabajo es realizado en una organización.
En un contexto que facilita la interconectividad a través de múltiples canales de relacionamiento on y off-line, las organizaciones rígidamente apegadas a sus organigramas formales y miopes de sus redes informales presentan cada vez más dificultades para innovar, ya que la innovación emerge de las redes de colaboración, siendo éstas fundamentalmente informales.
Cada vez más presentes en el repertorio de la administración moderna, en la práctica, las redes informales continúan siendo mal comprendidas y peor administradas, siendo vistas como anti estructuras desestabilizantes del status quo, más que el verdadero pulso de la cultura corporativa y su capacidad para adaptarse.
En la imagen de arriba, a la izquierda, vemos la figura arquetípica de un organigrama formal, en donde los relacionamientos son definidos por la división tayloriana del trabajo. Esta red formal (ya que no deja de ser una red) define a las unidades funcionales y a la jerarquía de las relaciones de comunicación entre los individuos que la componen.
A la derecha, por su parte, presentamos una de la diversas dimensiones de red informal que emerge de las interacciones cotidianas y que determinan, en gran medida, como el trabajo es realmente conducido. Con “dimensiones” nos referimos al tipo de relación que estamos mapeando, pudiendo ser definido como redes de intercambio de información, aconsejamiento técnico o de carrera, motivación y energización, intercambio de nuevas ideas y así por delante.
En las redes informales, la posición estructural de los individuos es dinámica e inter-relacional. Trátase entonces de una manera diferente, y complementaria, de medir la influencia que cada individuo ocupa en la red organizacional. La función que el individuo desempeña ya no está determinada por su función formal, sino por su localización en la red la cual es dada por las conexiones que él (ego) establece con sus colegas de trabajo (alters). Algunas posiciones estructurales arquetípicas encontradas en nuestros mapeos son:
Influenciador local o Hub: aún sin ser necesariamente un líder formal, posee muchos vínculos directos con otros individuos, pudiendo influenciarlos en sus ideas y comportamientos. Generalmente esta influencia es local, sea dentro de un determinado agrupamiento formal (p. ej. área) o informal (p. ej. comunidad de práctica). Los hubs son estratégicos cuando se tratan de difundir mensajes y comportamientos estratégicos dentro de un determinado grupo.
Constructor de puentes o Broker: figura clave en el proceso de innovación e integración organizacional. Trasciende los silos funcionales creando puentes entre: a) áreas formales (p.ej. conectando su área de ingeniería con la de marketing); b) comunidades de práctica informales (p.ej. interesados en nuevas tecnologías); y c) subculturas (p. ej. dos áreas o empresas fusionadas en su organigrama pero que, en la práctica, aún conservan sus respectivas culturas organizacionales). Con el acceso a las informaciones estratégicas y no redundantes, el “constructor de puentes” es capaz de aumentar la cohesión y capacidad adaptativa de la organización reduciendo el time to market y la resiliencia organizativa.
Cuello de botella: genera alta dependencia en su figura al concentrar y controlar el flujo de las informaciones, tornando la comunicación ineficiente y manteniendo sus equipos en la periferia de la red. La descentralización de sus actividades no prioritarias, suele resolver parte de este problema, común en los cargos formales de líderes con sobrecarga de tareas.
Periférico sub-utilizado: con pocas o ninguna conexión informal, no consigue integrarse a la cultura de la empresa, sea por una débil socialización o por incompatibilidad con la cultura dominante. Alinear los valores y objetivos de la organización con los procesos de contratación y posterior socialización, torna más eficiente la calidad y el tiempo del proceso de integración, al mismo tiempo que reduce la rotatividad y mejora el rendimiento del trabajo en red.
Periférico intencional: por su especialidad o elección de vida posee más relaciones fuera que dentro de la organización. Generalmente son investigadores, vendedores, representantes comerciales y external affairs cuya prioridad de relacionamiento está fuera de los límites porosos de la empresa. Saber respetar el enfoque de las relaciones con el ambiente externo, sin dejar de estimular las conexiones con colegas claves del ambiente interno es lo que este tipo de perfil necesita para un mejor desempeño en red.
Revelar la importancia estratégica de las redes informales no significa tornar obsoletos los organigramas formales, ya que estos cumplen una función normalizadora importante. Al contrario, acreditamos que la clave está en el alineamiento y sinergia que estas dos estructuras deben generar para el desarrollo de la organización como un organismo vivo.
Momentos traumáticos de reestructuración deberían considerar la relación que se establece dialécticamente entre las redes formales e informales, pues esta impacta fuertemente en la perennidad de la empresa.
Particularmente en procesos de fusiones y adquisiciones, abundan evidencias del alto porcentaje de experiencias que no alcanzan las sinergias esperadas, evidenciando como principal causa el choque cultural a la hora de integrar las redes informales, casi nunca contempladas en la ecuación.
Retirar el velo de los flujos y patrones de las redes informales de trabajo, en sinergia con el organigrama formal, posibilita visualizar caminos para tornar a las organizaciones más integradas, innovadoras y adaptables a los desafíos de la “sociedad en red”.
El caso de la empresa de telecomunicaciones Vivo - Telefónica
A finales de 2010, la empresa de consultoría y tecnología Tree Intelligence condujo un proyecto de pesquisa pionero sobre el mapeo de las redes informales en la empresa Vivo, líder en el mercado brasilero de telecomunicaciones móviles.
El objetivo fue revelar el capital social (relacional) de la compañía, a través de las redes sociales de trabajo informales para así estimular su capacidad adaptativa y de innovación, atributos marcantes de su cultura organizacional en aquel momento.
Para ello, fueron mapeadas las redes informales de Cooperación, Energía e Innovación, definidas en el Modelo de la Pirámide del Trabajo en Red® , involucrando aproximadamente 620 gestores de toda la media y alta gestión de la empresa.
También fueron mapeadas decenas de redes de conocimientos y proyectos estratégicos, así como los principales canales de comunicación (on y offf-line) por medio de los cuales las diversas redes se establecen.
Para la realización de esta pesquisa, contamos con el soporte fundamental del CEO de Vivo en la ocasión así como también del área de desarrollo humano y la estrecha colaboración de una consultoría de branding estratégico.
Del mapeo realizado en Vivo, surgió un claro patrón comportamental de las redes informales de trabajo, las cuales segmentamos en tres niveles de análisis que facilitan la interpretación:
1) Macro-redes. En este nivel macro, las tres dimensiones mapeadas (Cooperación, Energía e Innovación) presentan un patrón similar de relaciones y siguen la disposición propuesta por el modelo de la pirámide, siendo la base más densa de interacciones y mostrando una mayor interconectividad en la Cooperación y menos en la Energía e Innovación.
En la ilustración superior se observa específicamente a la red de Cooperación de los gestores de Vivo, la cual presenta la característica de lo que denominamos como “Pequeño Mundo”, donde todos los funcionarios (identificados como círculos o nodos de la red) se interconectan entre sí directa o indirectamente en una media se tres pasos de separación (equivalente cada paso a una persona).
De esta manera, un análisis de nivel macro de la red de Cooperación constata que la presencia de un componente grande y relativamente coheso de interrelaciones, lo cual retrata a Vivo como una empresa que, de hecho, trabaja en red.
2) Mezo-redes. Ya en el nivel intermediario de los sub agrupamientos, a los cuales llamamos de mezo redes, la imagen inferior presenta a la misma red de Cooperación, esta vez tratada con un algoritmo que acentúa la separación entre los nodos, posibilitando la identificación de los agrupamientos dentro del componente único.
De esta manera, en la parte superior de la red se observa una región más heterogénea en lo que respecta a la comunicación entre las diversas áreas, definidas por los colores de los nodos.
En la parte inferior de la red, se observan dos áreas mayoritarias (representada por los colores azul-celeste y verde-claro) que, aún estando en contacto con el resto de la red, presentan una mayor homogeneidad de las conexiones hacia su interior.
Particularmente, en el área inferior derecha, cuyos círculos están identificados con el color verde claro, se observa una separación más acentuada del resto de la red. Esta separación es interpretada como un silo funcional, una subcultura diferente del que en la práctica correspondía al área de ingeniería que respondía a la empresa española Telefónica, la cual, poco tiempo después, iría a adquirir toda la compañía y enfrentar problemas de integración con la cultura predominantemente brasileña de Vivo. Por lo tanto, la distancia relacional entre este subgrupo y el resto del componente de la red se debía a características culturales, no solamente entre áreas sino sobretodo entre empresas diferentes.
3) Microredes. Finalmente, en el nivel individual, o de las microrredes, fueron identificados influenciadores dentro de cada área (hubs) así como creadores de puentes entre ellas (brokers). La centralidad de la mayoría de estos funcionários se repitió en las tres dimensiones mapeadas determinando lo que denominamos de efecto de multiplexidad (que dos funcionários compartan los tres vínculos posibles de red de cooperación, energía e innovación). La valorización y el involucramiento de estos individuos con capacidad de influenciar y crear puentes se revela como fundamental para estimular la integración entre silos funcionales, siendo a través de estos que las subculturas pueden ser estratégicamente integradas.
Por medio de este caso resumido, enfocado en la dimensión de la Cooperación, es posible vislumbrar el poder del Análisis de Redes Organizativas en general y del Modelo de la Pirámide del Trabajo en Red® en particular, tanto para el diagnóstico como para el estímulo estratégico de las redes de trabajo en la era de la hiperconectividad.
Publicado por Harvard Business Review (12 de enero de 2012)
